Incentivos Organizacionales
Existe un principio organizacional, las personas harán lo que usted bien recompense. Los incentivos son elementos clave en la gestión de las organizaciones, ya que envían el mensaje claro de a dónde dirigir la atención y condicionan la conducta de las personas. Lo comparo con la ¨Fuerza¨ de la saga de la película “La Guerras de las Galaxias”.
En la saga, la frase “Que la Fuerza te acompañe” se usa para desear suerte, generalmente cuando los individuos separaban sus caminos, o uno de ellos se disponía a enfrentarse a un desafío inminente. La frase implicaba que el hablante deseaba que el poder de La Fuerza estuviera trabajando junto a la persona en cuestión para que sus objetivos fueran conseguidos con mayor eficacia. Esta fuerza puede usarse para el bien, como Luke SkyWalker o para el mal como Darth Vader, aquí la clave es saber cómo dirigirla en la dirección correcta y con el propósito adecuado.
Cualquier esquema de compensación, monetario o no monetario, tiene en su origen incentivar a la persona por un trabajo realizado y lograr los objetivos que ese trabajo debe perseguir. La lógica es la siguiente, si la persona consigue los objetivos que se le planteen medidos bajo ciertos indicadores, entonces la empresa se beneficia y si se beneficia la empresa entonces se debe beneficiar la persona. Bajo esta lógica, si la persona maximiza el logro de sus objetivos guiados por el incentivo, entonces contribuye a maximizar los objetivos de la empresa.
Este esquema es tan simple, que pareciera que no tendría ninguna falla para llevarse a la realidad, lograr que se establezcan y midan objetivos, atar incentivos al cumplimiento de éstos, motivar al personal para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que maximicen los incentivos.
Sin embargo, en la realidad, esto no siempre sucede así.
Un ejemplo claro del “lado oscuro de la fuerza” en términos de incentivos, es el ejemplo del general Montoya, un militar retirado colombiano, comandante del Ejército Nacional de Colombia hasta el 2008.
Su preparación y capacidad estaban más que validados, era oficial especializado de caballería, con postgrado en alta gerencia de la Universidad de los Andes, estudios en ciencias militares y tuvo cursos avanzados de tanques blindados en la base militar estadounidense Fort Knox, estado de Kentucky.
Para motivar al batallón, con el claro objetivo de ganar, planteó como un indicador de gestión el número de muertos que repotaban sus tropas. Una de las frases que usaba para motivar era:
“Las bajas no son lo más importantes, es lo único”.
Los altos mandos hacían periódicamente rankings de las divisiones, brigadas y batallones, en los rankings se tomaba en cuenta:
1
El número de tropas enemigas que se reportaban como muertas en combate
2
La cantidad de enemigos que se entregaban para ser priosioneros
3
El número de capturas
Pero los rankings se basaban casi exclusivamente en las supuestas muertes en combate. Esto se ve por ejemplo en un informe de resultados del 2006 en el que la 7ma división quedó en primera con 379 muertes en combate, 285 capturas y 32 entregas voluntarias en cambio la 5ta división que logró muchas más capturas (671) y entregas voluntarias (105) quedo de 7mo lugar pues solo presentó 67 muertes en combate. (Ver Documento)
Si no lograban la cantidad de muertes en combate la consecuencia era clara, podían ser destituidos. Montoya fue enfático en esto, si hay un comandante que no de bajas hay 250 tenientes coroneles haciendo fila, pero si lograban las bajas exigidas los comandantes y soldados podrían recibir jugosos beneficios como premios, felicitaciones, comisiones en el extranjero y permisos.
Hoy a Montoya se le acusa por Human Rights Watch de los asesinatos de decenas de civiles en el caso de los llamados “ Falsos Positivos” y actualmente es procesado por la justicia colombiana.
Este como muchos otros ejemplos son una evidencia de cómo usar los incentivos para desalinear o desvirtuar una organización en pro de los objetivos reales.
Los incentivos perversos son aquéllos que llevan a gente inteligente a tomar decisiones equivocadas, que representan una mejora local en apariencia y que incluso pueden tener beneficios en lo personal, pero que perjudican los resultados de la empresa.
¿Por qué sucede todo lo anterior? Entre muchas razones he podido coincidir con dos fundamentales;
No tenemos un entendimiento total de la naturaleza de nuestro trabajo y de los procesos involucrados. Como ejecutivos fijamos objetivos, mediciones e incentivos sin necesariamente tener un entendimiento profundo de los procesos y conexiones entre decisiones y resultados. Estar liderando desde la estratosfera nos hace diseñar incentivos que llevan a las personas a tomar decisiones incorrectas.
Lo segundo es que no tenemos un entendimiento de los procesos de toma de decisiones de la gente y su racionalidad. Pensamos que la otra gente va a actuar como uno, pero no necesariamente es así. El principal error que cometemos es pensar que un incentivo es suficiente para que una persona maximice y logre los objetivos para la empresa; ayuda definitivamente pero no es suficiente.
Los incentivos y las mediciones correspondientes nunca serán un sustituto de la gestión. Nadie está exento de cometer errores al momento de fijar mediciones y objetivos, pero con una gestión adecuada nos debemos dar cuenta rápidamente y tomar acciones correctivas a tiempo para así evitar caer en el lado oscuro de la fuerza.
